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Ausgabe September 2008
Die Bühne des Wandels


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Hinter dem Stichwort Changemanagement verbirgt sich das Bedürfnis, auf die in zunehmender Geschwindigkeit auftretenden Veränderungen im Wirtschaftsleben angemessen reagieren zu können. Die Management-Literatur und die Unternehmensberatungen preisen in schnellem Rhythmus unter ständig wechselnden Schlagworten angeblich neue Konzepte an, um mit daraus resultierenden Problemen klar zu kommen. Der Wirtschaftsautor Felix Frei rät zu Gelassenheit im Umgang mit den schnell wechselnden Methoden. Hier ein Auszug aus seinem Voodoo-Management Buch mit freundlicher Erlaubnis des Verlags:

Das Geheimnis von Veränderung liegt im Hintergrund. Dies würdigt nicht herab, was sich im Vordergrund, auf der Bühne des Wandels, abspielt: die Proklamierung modernster Organisationskonzepte, der Einsatz raffiniertester Sozialtechniken, die Vorgabe durchdachtester Managementstrategien, die Investition in neueste Technologien und der Aufwand für ausgeklügeltste Planungen. Zweifellos ist auf der Bühne am meisten "action". Das jedoch, was den Erfolg des organisationalen Wandels gewährleisten oder aber verhindern kann, befindet sich oder geschieht hinter der Bühne. Das Problem des Regisseurs dabei ist, dass er nur die Geschehnisse, Requisiten und Akteure auf der Bühne (vermeintlich) wirklich kontrollieren kann, während er auf das Geschehen hinter der Bühne - wenn überhaupt - nur sehr mittelbar Einfluss nehmen kann.
Freilich: der Regisseur - heiße er Manager oder Unternehmensberater - weiß häufig nichts von diesem Problem und glaubt unverdrossen, er hätte den Wandel im Griff. ... Und wenn dennoch Zweifel nagen, wird die Hektik erhöht. Solche Logik des organisationalen Wandels ist selbstimmunisierend: Gerade wenn der Erfolg nicht eintritt, zeigt uns dies, dass wir Anstrengung und Tempo forcieren müssen. Dass weniger vielleicht mehr wäre, gestattet der Ernst der Lage nicht zu erkennen." ...

Die Bemühungen des Managements, den Wandel zu meistern, beginnen sich (in der ersten Welt) global zu ähneln. Auf der Bühne wird zumeist dasselbe Stück gespielt, und selbst der rasante Programmwechsel sieht aus, als wäre er von einer Zentrale aus gesteuert: überall die gleichen Begriffe und immer wieder dieselben Schauspieler. Welche durchgängigen impliziten Annahmen stecken hinter dieser "Einheitsdramaturgie"? Wir glauben, dass Probleme durch geeignete Maßnahmen gelöst werden können. Die Aufgabe besteht also darin, geeignete Maßnahmen zu finden oder zu entwickeln. Und wo Probleme gleich aussehen, verlangen sie auch nach den gleichen Lösungen. Wir glauben, die hierarchisch "Oberen" und unbestritten Mächtigeren seien für den Erfolg des Wandels bedeutsamer als die "Unteren". Wir schaffen Projekt- oder Organisationsstrukturen, die den Wandel steuern sollen, und beginnen nachher zu glauben, der Wandel würde nur mehr von dort aus gezielt gesteuert. Wir tun dabei so, als wären alle anderen im Unternehmen passiv und warteten nur darauf, bis sie auf Projektaktivitäten reagieren könnten. Wir neigen, insbesondere im Falle des Erfolgs, dazu, unser Handeln als autonom gesteuert, als gewollt und verantwortet zu begreifen und als ursächliche Quelle dieses Erfolgs zu verstehen. Im Falle des Misserfolgs kommen natürlich widrige Umstände, wenn nicht eine gehörige Portion Pech dazu. Wir unterstellen, auch ein Problem des organisationalen Wandels könne, wie etwa ein technisches Problem, jemals abschließend gelöst sein, so dass wir uns dann dem nächsten Problem zuwenden könnten. Wir meinen das Gleiche tun zu müssen, was unsere Konkurrenz auch tut. Wir glauben, Management sei machbar. Vielleicht aber sind diese impliziten Annahmen allesamt falsch oder zumindest zu simpel. Vielleicht kämen wir weiter, wenn wir uns darauf einstellten, dass das Begriffspaar "Problem/Maßnahme" gar nicht die hellsichtigste Optik liefert und dass, was am einen Ort Erfolg brachte, am anderen Ort kontraproduktiv sein kann; dass der Erfolg des Wandels mehr vom Nutzen "unten" als vom Willen "oben" abhängt; es im organisationalen Wandel nur aktive Players gibt, wobei die offiziell eingesetzten den Nachteil haben, im Scheinwerferlicht zu stehen; dass unser faktischer Anteil am Erfolg kleiner ist, als uns lieb ist, und unser Anteil am Misserfolg größer, als wir uns zugestehen; dass unsere vermeintliche Lösung jeweils nur den Kern unseres nächsten Problems bildet; wir uns von der Konkurrenz nur differenzieren können, wenn wir etwas anderes tun als diese; unsere Überzeugung, Management sei machbar, ein Mythos ist.

Ein Blick hinter die Bühne des Wandels
1. Wir wissen um den Effekt der "self-fulfilling prophecy", wenn wir Menschen nach Vorgabe unseres - wie auch immer gearteten - Menschenbildes behandeln. Undialektisch auf das Gröbste verkürzt: Behandeln wir Menschen - auch nur in einzelnen Fragen - als unmündig, werden sie sich unmündig verhalten. Und vice versa: Mündigkeit ist unteilbar. ...
2. Der organisationale Wandel kennt viele Beschwörungsrituale - auf das Voodoomäßige kommen wir noch zurück -, und eines der wichtigsten ist die Beschwörung des "Wir". Schließlich - so lautet die Botschaft des Managements an die Belegschaft - sitzen wir alle im selben Boot. Die ideologische Verklärung des Gemeinsamen verkennt, dass Interessenlagen objektiv unterschiedlich sein können, dass sich das Bedürfnis nach Wandel oder aber Stabilität nicht für alle und zu jeder Zeit gleich stellt, dass es unterschiedlichste "Wirs" innerhalb eines Unternehmens gibt und dass kein Wir-Gefühl "gratis" zu haben ist: Jedes Wir-Gefühl braucht ein Ihr-Gefühl. ... Die Human-Resources-Verantwortlichen haben sich in den letzten zwanzig bis dreißig Jahren mit sehr vielem durchgesetzt. Und dennoch ist das Verhältnis zwischen den Menschen in Unternehmen und den Unternehmen selbst nicht besser geworden. Die Führung ist durch eine systematische Vertoolung entpersönlicht worden. Die Beschäftigten reagieren darauf mit abnehmendem Commitment zu den Unternehmen, was diese wiederum beklagen. Ändern ließe sich das nur, wenn die Unternehmen ihrerseits zu mehr Commitment - will heißen zu stärkerer persönlicher Verbindlichkeit gegenüber ihren Beschäftigten - zurückfänden. Denn: Der Preis für Commitment heißt Commitment.
4. Ein vierter Blick hinter die Bühne des organisationalen Wandels berührt eine heikle Seite unseres Tuns, den Glauben nämlich, die Gegenwart sei Produkt unserer Vergangenheit und die Zukunft Produkt unserer Gegenwart. Wir glauben an die Rationalität unseres Tuns, wir sind überzeugt, dass es die Leistung der Manager ist, wenn der Turnaround gelingt und der organisationale Wandel erfolgreich ist. Aber: Eine Ironikerin weiß, dass alles auch anders sein könnte.
5. Nicht nur sind die Rollen im Stück, das auf der Bühne gespielt wird, noch immer sehr unterschiedlich auf die Geschlechter verteilt, auch bezüglich der Folgen organisationalen Wandels ist das Verhältnis asymmetrisch, aber konsequent zu Ungunsten der Frauen, obwohl der rasante Wandel gerade hier vielerlei Chancen zum Ausgleich bieten würde. Dies ist kein Zufall, wird schon seit längerem allenthalben beklagt und trotzdem kaum verändert, denn: Die Frauenfrage aufbringen heißt, die Machtfrage stellen.
6. Was dieser Blick erkennt, mag vielen (Männern) freilich nicht gefallen. Allzu vieles im Management kommt - allen Nadelstreifen zum Trotz - nicht über die kurzen Hosen eines Bubenspiels hinaus. Das Fatale ist, dieser Befund hat eine lange Tradition: Dem Jäger ging's noch nie um Nahrung.
7. Ein siebter Blick fällt auf das Zauberhafte am Wandel. Fern von der nüchternen Metapher etwa eines Hausumbaus lässt sich der organisationale Wandel nur unter Einsatz mannigfacher "Zaubermittel" gestalten. Organisationaler Wandel bedeutet nur vordergründig Wandel von Strukturen, Strategien und Technologien. Hintergründig (aber in erster Linie) bedeutet organisationaler Wandel Mind Change. ... Deshalb ist es keine Scharlatanerie, wenn wir fordern: Das Wunder des Wandels braucht Voodoo-Begriffe.
8. Was hat sich im ganzen Theater verändert, wo schleppen wir noch immer Requisiten mit uns herum, die man längst nicht mehr auf der Bühne verwenden kann? Es scheint, dass sich unsere Bühne zwei zu teilen beginnt und dass nicht auf beiden "Teilbühnen" - die eine oben, die andere unten - dieselben Requisiten brauchbar sind.
9. Kommunikation heißt das Zauberwort. Aber es wirkt nur dann, wenn die Position im betrieblichen Netzwerk stimmt. Und da zeigt es sich, dass Manager vor allem dann eine gute Wirkung erzielen können, wenn sie die richtige Lehre aus dem Wissen daraus ziehen. ... Was Spinnen und gute Chefs gemeinsam haben.
10. Unhinterfragt gilt die selbstverständliche Annahme, Erwerbsarbeit sei die einzige Art, auf "anständige" Weise seine materiellen Bedürfnisse zu stillen. Vielleicht gilt diese Annahme immer weniger, vielleicht entstehen ganz neue Formen der Lebensgestaltung. Jedenfalls gilt: Unsere Gesellschaft braucht ein neues Verhältnis zur Nicht-Erwerbsarbeit.
11. Ein elfter Blick gilt einer ökonomischen Ressource, die keineswegs knapp ist: der Liebe. Ihre Nutzung könnte nicht nur manches am organisationalen Wandel erleichtern, sondern sie könnte, in der Form von - freilich etwas unüblich weit gefasster - Nächstenliebe geradezu zum übergeordneten Ziel und Maßstab erfolgreichen organisationalen Wandels werden. Viele neue Möglichkeiten lassen dies als nicht unrealistisch erscheinen. Denn: Nächstenliebe verlangt kürzere Distanzen.
12. Ein zwölfter und letzter Blick sodann bilanziert das Führungsgeschehen und fordert auf Grund seiner ernüchternden Diagnose eine Ästhetik der Führung, denn - Vermisst wird: die Lust auf Führung.


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